Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

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Réalisée à Paris et San Francisco, cette étude met en lumière les expertises et livre les témoignages de nombreux acteurs du secteur (rapport complet à télécharger à la demande ici - slideshare). Elle apporte des enseignements détaillés sur les défis et les bénéfices inhérents à l’organisation apprenante ainsi que des méthodes pour y parvenir.

Passer d’une culture de l’expertise à une culture de la curiosité

Si la formation s’est toujours adaptée aux standards de son époque, de l’artisanat à l’informatique, en passant par l’industrialisation, elle fait face aujourd’hui à un nouveau paradigme. Avec des cycles d’innovation de plus en plus courts, l’entreprise doit aujourd’hui être en mesure de mettre à jour ses compétences clés en temps réel. Cette dimension stratégique du “workforce planning” ne peut reposer que sur le recrutement et implique que les collaborateurs soient à même de se former en continu. Ainsi, la première compétence recherchée devient celle d’apprendre, et les profils chassés des “learning animals” tels que définis par Google

Antonin Torikian, Partner, Fabernovel

Si l’attractivité des entreprises est un sujet majeur, l’engagement des salariés et l’

upskilling

en continu des talents présents dans l’entreprise représente un enjeu encore plus crucial pour répondre à des problématiques nouvelles. A l’inverse, la capacité d’une entreprise à offrir à ses talents un véritable programme de formation constitue un atout considérable dans son attractivité.

Comme l’indique

Alvin Toffler

, futurologue, “

les il_lettrés du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre._

”

Pour accompagner ces évolutions majeures, l’entreprise dans son intégralité doit tendre vers une structure d’

organisation apprenante

, où le développement des talents est intrinsèque à l’organisation. Dans son article de 1993, Harvard Business Review définit l’organisation apprenante comme “

une organisati_on capable de créer, acquérir et transférer des connaissances et de modifier son comportement afin de refléter les nouvelles connaissances et tendances._

”

Ce type de structure impose que l’apprentissage soit favorisé pour tous, diffusé et ancré de manière systémique, pour ensuite transformer ces enseignements en innovation.

De multiples bénéfices

découlent de la transformation des entreprises vers ce modèle :

• L’apprentissage
• , et donc l’innovation permanente, permet à l’entreprise de rester compétitive, dans des marchés et des secteurs mouvants ;
• Le partage de connaissances
• est permanent, désiloté et démultiplié, donc plus facilement valorisable ;
• La marque employeur est améliorée
• : l’entreprise devient réellement
• people-oriented
• , un atout dans le recrutement et la rétention des talents ;
• L’organisation apprenante permet de
• faire émerger des talents insoupçonnés
• et insoupçonnables ;
• Celle-ci
• limite la fuite des cerveaux
• , car les collaborateurs sont valorisés et stimulés, et plus seulement sur leur sujet d’expertise ;
• Si la connaissance est partagée par le plus grand nombre,
• l’entreprise devient plus résiliente pour affronter les défis de demain

.

Lever les principaux freins pour permettre aux entreprises de se transformer

Devenir une véritable expérience apprenante, fluide, personnalisée, collaborative, disponible partout et à toute heure, basée sur l’intelligence artificielle et les dernières avancées en sciences cognitives soulève de nombreux défis de transformation pour les entreprises.

La cartographie des compétences de l’entreprise

est la première étape à réaliser pour élaborer une stratégie de

workforce plan_ning _

réussie, qu’elle soit permise par une observation des profils des collaborateurs ou des index (déclaratifs) de compétences.

Un des premiers défis rencontrés par les responsables de la formation réside dans

l’engagement des collaborateurs pour le

learning

: comment leur donner envie d’apprendre et leur permettre de s’investir dans leur formation ? Souvent, ceux-ci sont freinés par les nombreuses étapes de validation, qu’il convient donc de fluidifier au maximum. Par ailleurs, une des difficultés évoquée est le manque de temps : le

learning in the flow of work

propose d’y répondre avec non plus des sessions de formation sur plusieurs heures voire plusieurs jours, mais des modules très spécifiques au moment où ils en ont le plus besoin.Il faut aussi repenser le pacte d’engagement entre l’entreprise et le collaborateur : mettre le

learnin_g_

au centre de la culture de l’entreprise, véhiculer en interne l’importance de l’

upski_lling_

et responsabiliser le salarié dans son parcours de formation.

Desi_gner_

une expérience de qualité

est aussi un objectif indispensable pour les responsables de formation. Cette expérience doit se fondre dans la réalité des collaborateurs. Pour cela, le

m_achine learning _

permet aux outils numériques de leur proposer le contenu le plus pertinent possible. Les contenus doivent ainsi être actualisés en permanence et leur qualité irréprochable. Accessible à tout moment, la formation ne doit pas nécessiter qu’un supérieur hiérarchique la valide pour que le collaborateur puisse en bénéficier.

Pour s’adapter véritablement aux contraintes spécifiques à chaque entreprise voire à chaque service, les managers de formation doivent être capables de construire leur programme sous forme de blended learning. En s’appuyant sur ce que la technologie peut leur apporter, ils doivent pouvoir proposer un “patchwork” de formats variés et complémentaires tels que le présentiel, le numérique, mais également le _peer-to-peer (_55% des collaborateurs se réfèrent à leurs pairs lorsqu’ils veulent acquérir une nouvelle compétence - Etude Degreed - How the Workforce Learns in 2016).

Enfin, on ne soulignera jamais assez l’importance de mesurer l’impact de ses initiatives. Pour la formation, évaluer la satisfaction des collaborateurs ne suffit pas. Des indicateurs de performance business dans un nouvel environnement de formation doivent être mis en place pour permettre d'évaluer les moyens mis en oeuvre, la pertinence de la formation ou encore son impact sur la performance.

En synthèse, ce n’est donc pas le “pôle formation” qu’il faut réformer mais toute l’entreprise qu’il faut transformer à l’aune de “l’expérience apprenante” pour que chaque journée, chaque projet, chaque échange avec son manager soit l’occasion de se développer.

Témoignages

A la vitesse à laquelle le monde change, la notion de développement des compétences est importante et chaque individu doit avoir ce réflexe de l’apprentissage. On ne pourra plus se baser sur ses acquis et son expertise qui vont devoir évoluer très rapidement

Clara Jakubik, Group Learning & Development Director Keolis et General Manager Keolis Institute

Les leviers de transformation de la formation sont multiples : avant tout, les dirigeants doivent être convaincus de l’urgence à former en continu aux compétences de demain. Ensuite, il faut des outils qui permettent d’aller vite, d’apprendre et mémoriser vite mais aussi d’approfondir certains sujets . La formation doit devenir plus pointue et experte sur l’utilisation des technologies, pour permettre une formation plus concrète pour les collaborateurs.

Delphine Dupuis, Global Talent & Learning Strategy Director, Danone

Contenu

• Slideshare de l’étude
• Rapport complet

Méthodologie de l’étude

L’enquête a été réalisée entre le mois de février et le mois de mai 2019, entre Paris et San Francisco. Suite à une revue de littérature sur les sujets d’apprentissage, d’école et de formation en entreprise, nous avons interrogé un ensemble d’acteurs du secteur, de la startup au fond d’investissement, en passant par le grand groupe.

Les répondants sont issus de l’équipe dirigeante des startups et fonds d’investissement ainsi que des directions des ressources humaines, directions du learning, directions de l’innovation et du digital de grandes entreprises. Les entretiens se sont déroulés en physique ou par téléphone. Tous n’ont pas souhaité être cités mais parmi les répondants figurent Coorpacademy, Teach on Mars, EdCast, Danone, Hachette, Keolis...