Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

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Manger est notre besoin primaire le plus essentiel : pur, simple et commun à toutes les cultures et à toutes les régions du monde. Nourrir la planète est une entreprise herculéenne. Nous sommes capables de produire suffisamment pour nourrir quotidiennement 7,7 milliards d’individus. Dans les 40 dernières années, nous avons également réduit la malnutrition/la faim de plus de 50 % tout en diminuant considérablement le prix global des aliments (1).

Ces résultats sont essentiellement le fruit de la « gestion de la chaîne logistique », une méthode (et peut-être même un art) optimisée, rationalisée, consolidée et utilisée depuis les années 1980. La chaîne d’approvisionnement globale se compose de divers acteurs : agriculteurs, producteurs, distributeurs, supermarchés, clients et bien d’autres intermédiaires. C’est un vaste système d’acteurs intimement liés qui permet d’acheminer les produits alimentaires jusqu’aux consommateurs.

D’aucuns pourraient penser que ce système global de chaînes d’approvisionnement est totalement (inter)connecté et fédéré autour d’un même objectif, rien n’est pourtant moins vrai. Les chaînes d’approvisionnement individuelles sont extrêmement compartimentées : chacune est en effet développée pour certains producteurs, transformateurs et supermarchés et optimisée pour leurs besoins réels, produits et spécificités. Chaque chaîne d’approvisionnement appartient à un (agro)conglomérat spécifique et intègre différents fournisseurs sur la base de leurs relations confidentielles et de leur objectif commun pour optimiser la production et les coûts.

Cette recherche constante d’efficacité et d’optimisation a généré un mouvement mondial d’import/export ainsi que des réseaux de production très complexes : du blé récolté en Ukraine et moulu en Turquie peut finir transformé en nouilles quelque part en Asie (2). Cet exemple peut sembler exagéré, mais ces chaînes de production sont en réalité extrêmement efficaces dans des « circonstances normales ».

La Covid nous a cruellement démontré que ces chaînes d’approvisionnement, bien que très efficaces, ne sont pas suffisamment adaptatives et flexibles dans un contexte imprévu. Cela va du changement de la demande des consommateurs (les ventes de Cheetos ont par exemple augmenté de 23 % en Amérique du Nord (3), et celles de farine de 125 % en France (4)), au retard de livraison, et par conséquent à l’indisponibilité (temporaire) d’ingrédients comme la vanille (5). Au cours de la pandémie, les ingrédients et produits ne pouvaient pas circuler en aval en raison de la fermeture des frontières, de perturbations dans les transports ou de l’indisponibilité des conteneurs d’expédition, mais aussi à cause de la fermeture de nombreux sites de production/transformation liée à l’apparition de foyers épidémiques et aux pénuries de main-d’œuvre (6),(7) Les flux linéaires créés pour être efficaces ont produit le résultat inverse et généré un effet domino.

Pourquoi la chaîne d’approvisionnement alimentaire a-t-elle eu autant de mal à absorber les chocs au niveau de la production et des livraisons ? Pour nous, la réponse se trouve en partie dans l’origine et l’objet mêmes de la gestion de la chaîne logistique et de sa nature spéculative.

Si la pandémie était imprévisible, le problème vient surtout du fait que ces grandes et rigoureuses chaînes d’approvisionnement et de valeur ont été incapables de pivoter pour trouver des alternatives une fois confrontées aux problèmes susmentionnés. Le manque de visibilité sur les autres éléments du système d’approvisionnement alimentaire a gêné la mise au jour d’alternatives potentielles. Selon une étude réalisée par le MIT, 81 % des entreprises manquent de visibilité sur leur chaîne logistique et 54 % n’ont aucune visibilité du tout (8).

Facteurs favorisant un manque de visibilité

La visibilité, la traçabilité et la transparence de la chaîne logistique s’obtiennent en collectant et en partageant des informations tout au long de la chaîne. Le manque de visibilité et les prétendus « angles morts » sont en partie volontaires, car les entreprises ne souhaitent pas partager leurs informations avec des tiers. D’un autre côté, elles ne peuvent pas non plus accéder aux bonnes informations en raison des « silos de données » isolés, du manque de normes communes en matière de données et des difficultés techniques liées aux systèmes hérités.

Commençons par le refus de partager : les chaînes logistiques n’ont jamais été conçues pour être transparentes. Entreprises et fournisseurs ont toujours craint qu’une trop grande divulgation d’informations n’affaiblisse leur pouvoir de négociation et leur avantage concurrentiel ou que cela ne les expose aux critiques (9),(10).

Si les investissements en matière de données et de transformation numérique se sont accélérés, ils n’ont pas contribué à une plus grande visibilité. Ils ont principalement été concentrés au sein même des entreprises et axés sur la synchronisation des systèmes internes (12),(13). Ces investissements ne bénéficient en rien aux chaînes d’approvisionnement, où les organisations fragmentées et compartimentées et les intermédiaires ne procurent qu’un accès restreint aux données éparpillées à travers une multitude de systèmes d’entreprise d’information, de points de vente et de logistique non connectés. Un exemple pour appréhender l’ampleur de cette déconnexion : la plupart des agriculteurs ont très peu de visibilité sur le contexte de commercialisation de leurs matières premières (à qui, quand, où, comment ?) (14).

La première étape pour créer de la visibilité, de la traçabilité et de la transparence consiste donc à identifier et recueillir des données auprès de tous les maillons de la chaîne d’approvisionnement. Il faut cartographier les différents fournisseurs et comprendre les flux de marchandises (15).

Avec toutes ces données compartimentées en silos, il existe par ailleurs un grand risque de déconnexion et d’erreur dès lors qu’on tente de regrouper ces différents points et sources de données. Chacun utilise ses propres normes et systèmes. Tout au long de la chaîne logistique, les données utilisent une variété de labels et de formats, tous dotés de leurs propres numéros de produits et niveaux de granularité (9), (13), (14).

Créer visibilité et adaptabilité dans la chaîne d’approvisionnement alimentaire nécessite avant tout la mise en place d’une collaboration et de normes d’interopérabilité. Notamment pour ce qui concerne les types de données à recueillir (car les données nécessaires au transformateur ou au détaillant X peuvent ne pas exister en amont) et la manière de les partager et de les standardiser pour qu’elles puissent servir à différents usages et utilisateurs tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Bien que ce soit vrai pour toutes les chaînes logistiques, le système d’approvisionnement alimentaire possède une complexité supplémentaire, car il lui manque un langage standardisé commun ainsi qu’une infrastructure ontologique (langage récursif) et sémantique sur laquelle chacun peut s’appuyer. Prenons un exemple concret : comment appelle-t-on une tomate ? Comment la décrit-on, la quantifie-t-on et la localise-t-on ? Comment représente-t-on un conteneur de tomates dans tous les jeux de données des divers acteurs qui composent la chaîne d’approvisionnement ? (16).

Ce que nous avons décrit ci-dessus n’est en rien nouveau, car le besoin d’accéder à des données partagées a été clairement défini il y a déjà plus de dix ans (17). La pandémie actuelle a propulsé les répercussions de ce problème connu sur le devant de la scène et dans le domaine public à travers des rayons de magasin vides et une couverture médiatique.

Résolutions 2021 : nous devons valoriser les données

Dans un monde post-Covid, pour mieux nous adapter à la demande des consommateurs et réagir plus vite aux évolutions ou aux défis géopolitiques, nous devons acquérir des connaissances sur l’intégralité de la chaîne d’approvisionnement ainsi que sur le fonctionnement des fournisseurs et concurrents comme le préconise le présent article.

Les obstacles aux collaborations favorisant le partage de données sont principalement liés à une question de confiance ou d’ordre technique (12). De notre point de vue, ces problèmes « techniques » d’interopérabilité peuvent se résoudre par la mise en place d’une stratégie de données, d’une architecture de référence et d’une ingénierie de données appropriées. Nous devons commencer l’année 2021 en revisitant les conditions de transparence et de visibilité avec tous les fournisseurs. Le manque de transparence vécu au cours de la pandémie était essentiellement un effet secondaire négatif de la recherche constante d’efficacité (marges/profit notamment). « Les conditions de livraison négociées attachent toujours plus d’importance au prix qu’à la transparence. On en a pour son argent »( (9).

Le partage de données doit devenir un élément standard de tout accord de niveau de service. Les négociations doivent, quant à elles, mieux équilibrer prix, qualité et visibilité (9). Ces exigences s’accompagneront d’un coût supplémentaire, mais investir dans les relations à long terme avec les fournisseurs et le partage de données est très fructueux comme le montre l’exemple de Gartner ci-dessous.

« Pendant plusieurs années, Unilever s’est associé à un grand distributeur américain avec lequel le groupe a établi une relation de confiance. Il a ensuite couplé ces efforts à de nouvelles capacités analytiques qui lui ont permis de prévoir avec plus de précision la demande en glaces des consommateurs face aux changements des conditions météorologiques à court terme. Tous ces efforts combinés ont permis à Unilever de prépositionner des stocks de façon plus précise et efficace au sein de la chaîne d’approvisionnement de son partenaire afin de tirer avantage des pics de température, générant ainsi plus de 30 millions de dollars de ventes supplémentaires » (18).

Ces initiatives à l’extrémité de la chaîne d’approvisionnement devraient en inspirer d’autres et ne sont, selon nous, qu’un début. Nous devons admettre qu’optimiser des chaînes d’approvisionnement existantes et suivre les produits ne nous mènera pas très loin... Nous devons collaborer, partager des données avec générosité et utiliser des systèmes intégrés à travers les différentes chaînes d’approvisionnement pour établir une visibilité et une transparence véritables.

Transformer les chaînes d’approvisionnement en plates-formes d’approvisionnement

Dès lors que nous disposerons d’une réelle visibilité sur la totalité de la chaîne d’approvisionnement alimentaire mondiale, nous pourrons devenir efficaces en matière de coûts, mais aussi d’adaptabilité et de disponibilité. À l’échelle mondiale, on enregistre 500 milliards de dollars de gaspillage alimentaire chaque année, de la récolte à la vente au détail en passant par la distribution (19). Rien qu’aux États-Unis, 30 à 40 % des aliments sont gaspillés quand pourtant 1 Américain sur 8 vit dans l’insécurité alimentaire (20). Imaginez que d’ici 2050, la population mondiale atteindra les 9,1 milliards d’individus, exerçant ainsi une pression encore plus grande sur les ressources alimentaires mondiales (7).

L’abandon de récoltes et le déversement de lait au cours de la pandémie ont été un exemple révélateur de la nécessité de redéfinir le système d’approvisionnement alimentaire. Des denrées produites à l’origine pour les restaurants et les traiteurs, fermés sur ordre gouvernemental, et que les distributeurs ont eu du mal à réorienter avant qu’elles ne soient gâchées. Dévier des canaux établis, des contrats de fournisseurs préférentiels et des systèmes de données et de logistique des partenaires de distribution s’est avéré un tel défi qu’il était bien souvent moins coûteux pour les agriculteurs de laisser leurs cultures pourrir sur place, plutôt que de les récolter (21).

Selon nous, le gaspillage et l’insécurité alimentaires ne sont pas tant un problème de distribution que le principal résultat d’un manque de visibilité et de données disponibles. Les données devraient être partagées plus librement dans tout l’écosystème alimentaire afin de réagir plus efficacement aux interactions entre les différentes chaînes d’approvisionnement et aux demandes changeantes (13). Une plate-forme collaborative avec des données précises et quasi en temps réel peut renseigner sur la distribution, la logistique et la production à l’échelle mondiale et permettre aux entreprises de distribution de mieux gérer la surproduction et la sous-production, de prévoir les pénuries alimentaires et de réduire le gaspillage (14). Intégrer toutes les données et les chaînes d’approvisionnement alimentaires (sociétés agroalimentaires et producteurs indépendants) au sein d’une seule et même plate-forme intelligente incluant les données des systèmes hérités favorisera une meilleure connaissance par le biais de la modélisation ainsi qu’une capacité à pivoter et réagir aux circonstances changeantes, de manière à atténuer les effets dominos et cumulatifs décrits plus haut (13).

L’état actuel du monde réclame la création d’une plate-forme intelligente, collaborative, inclusive et adaptative. Servons-nous de cette pandémie comme d’une opportunité pour transformer en redéfinissant notre perception de l’efficacité. Réorientons nos priorités en nous concentrant sur la flexibilité et la disponibilité plutôt que sur l’optimisation des coûts. Un système d’approvisionnement alimentaire transparent construit sur des données collaboratives avec une taxonomie commune peut apparier et adapter plus efficacement l’offre et la demande et faire une différence significative en valorisant les aliments au-delà du coût et des marges.