Intelligence artificielle (IA), transition écologique, guerre des talents… Pour s’adapter à ces nouveaux défis, toute organisation doit développer ses compétences. Avec un maître-mot : l’anticipation.

De nouveaux défis. Trop souvent, des logiques de postes et de qualifications prédominent dans les entreprises et les institutions. La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences) n’a pas changé la donne. Certes, elle génère du dialogue social mais elle est souvent perçue comme un simple exercice légal, voire un passage obligé. Les accords signés sont souvent difficiles à appréhender, les outils à mettre en place aussi. Conséquence : les acteurs internes peinent à s’approprier ces méthodes, à les traduire en moyens de développement des compétences.

Un avantage compétitif. Pourtant l’heure est à la transformation de son modèle économique, au déploiement de ses ambitions RSE, à l’adaptation aux nouvelles technologies… Pour répondre à ces enjeux, un moteur puissant : inviter vos équipes à identifier et à mobiliser les compétences clés de demain. Donner à chaque collaborateur la possibilité d’anticiper l’évolution de son métier, c’est un moyen de le fidéliser. À l’heure de la guerre des talents, définir de façon proactive ses compétences devient un avantage compétitif.

Or, qu’ont constaté les équipes d’EY Fabernovel à la faveur de projets de transformation post-Covid menés avec leurs clients ?

• La difficulté à identifier les métiers les plus en évolution, au regard de l’intelligence artificielle, de l’évolution des réglementations ou de la stratégie de l’entreprise elle-même.
• La difficulté à définir des passerelles entre métiers, au-delà de leurs silos fonctionnels. Or identifier la porosité entre les métiers de différents départements et les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour assurer des mobilités est essentiel.

Comment répondre à ces problématiques de façon systémique ? « Il faut penser les compétences de ses collaborateurs sur le temps long », affirme Pierre Boullier, qui emmène les équipes Transformation d’EY Fabernovel.

Voici comment, en trois points.

1. Cartographier les compétences

« Cartographier ses compétences — celles qui sont stables, en déclin ; celles qui évoluent, qui émergent — permet de pointer où son organisation a besoin d’investir. Il s’agit d’enclencher des parcours de reconversion professionnelle vers les métiers d’avenir », indique Meryl Sorba, manager Stratégie RH et Sociale chez EY People Consulting. La dynamique ainsi créée permet de renforcer ses compétences pour répondre à son ambition stratégique et de croissance.

« Après avoir mis en évidence les compétences prioritaires — techniques, transversales, managériales —, celles-ci doivent faire l’objet d’un consensus métier-RH. L’organisation peut alors s’inscrire dans une démarche prospective de gestion des compétences qui irrigue l’ensemble des processus RH — évaluation de la performance, recrutement, gestion des carrières, formation, etc. », précise Meryl Sorba.

2. Embarquer les managers opérationnels

« Nous proposons des méthodologies ouvertes pour identifier et développer des compétences clés. De quoi permettre aux managers opérationnels de s’inscrire facilement dans des projets de transformation. En toute autonomie, ils peuvent alors jouer un rôle d’ambassadeur de la planification et de la transformation des compétences au sein de la culture organisationnelle de leur pays. Tous les managers doivent porter ces enjeux », affirme Etienne Mongodin, consultant senior chez EY Fabernovel.

3. Proposer une plateforme de gestion des compétences  

Gérer les compétences de manière dynamique n’est pas la chasse gardée des services Ressources Humaines et Formation. « Développer une plateforme Talents pour gérer les compétences, identifier des passerelles entre les métiers ou faciliter l’accès à des plans de développements personnalisés… Nous avons relevé ce défi pour nos clients ! Rendre une plateforme de l’évolution des compétences accessible à tous les salariés, en toute transparence, c’est la force de la signature d’EY Fabernovel », affirme Pierre Boullier. Le moyen de motiver, d’accompagner, voire de réorienter des collaborateurs trop souvent démobilisés aujourd’hui.

Une solution gagnant-gagnant

Notre conviction, chez EY Fabernovel : face à l’obsolescence toujours plus rapide des compétences, il importe de penser les enjeux clés, métier par métier, dans la durée. Transformer les compétences associées représente un levier de performance. C’est aussi offrir à chaque collaborateur des opportunités de développement au travers de parcours de de carrière clairs et accessibles. C’est, enfin, synchroniser l’évolution des compétences de son organisation avec celle de ses ambitions.  

Encadré
Une plateforme d’orientation sur mesure

Pour un manager qui conduit un entretien annuel, « cette plateforme est un guide d’orientation sur-mesure qui l’aide à accompagner son collaborateur », précise Etienne Mongodin. L’occasion de cerner les métiers en évolution et en tension et d’affiner son plan de recrutement et de formation. Une fois la plateforme mise en ligne, des statistiques d’usage sont accessibles. Elles nourrissent le développement de l’organisation : Quelles trajectoires d’évolution séduisent le plus au sein de l’entreprise ? Quelles compétences semblent en tension ? Dans ce département, où sont les compétences de demain ? Des questions qui peuvent (enfin) trouver des réponses.