Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

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Dans notre précédent article nous vous avions promis de vous donner les clés d’un passage à l’échelle réussi de bas en haut. De bas en haut, c’est à dire en partant des besoins des individus - qui composent les équipes - vers le top management. Chose promise, chose due : voici notre décryptage du Pilier n°1 : toute aventure business commence par une équipe.

Au début d’une aventure business, se trouve une équipe. Il serait prématuré de parler de passage à l'échelle sans partir du noyau dur : la petite équipe agile.

L’équipe

Aux prémices d’un projet, l’équipe est réduite. Avant de passer à l'échelle cette équipe doit trouver son équilibre : être autonome et auto-organisée. Une équipe instable au niveau projet ne tiendra pas en passant à l’échelle : il est donc nécessaire d'acquérir de solides bases.

Cette première étape n’est pas triviale :

• Être autonome requiert en effet d’avoir une équipe pluridisciplinaire. Il faut pouvoir répondre positivement à la question “A-t-on suffisamment de disciplines réunies dans la même équipe pour pouvoir garantir cette autonomie dans l’atteinte des objectifs ?”.
• S’auto-organiser nécessite de rendre transparent pour tous chaque rôle et responsabilité afin que chacun sache qu’attendre des autres. Dans une équipe agile, de nouveaux rôles émergent : product owner, scrum master etc. Ces nouvelles fiches de poste viennent remplacer les rôles historiques de chef de projet MOA (Maîtrise d'Ouvrage) ou MOE (Maîtrise d'Oeuvre). C’est un vrai changement de paradigme. Si ces nouveaux postes sont aisément rentrés dans notre vocabulaire, la compréhension précise des responsabilités et des rôles associés s’avère plus complexe.

Mais lorsque cette étape de compréhension est franchie, l’équipe bénéficie d’un cadre enthousiasmant où la prise de décision est rapide, le sentiment d'impact et d’autonomie est décuplé et l’équipe est plus productive. La petite équipe agile est rentrée dans un cercle vertueux.

Equipe agile

Lors du passage à l'échelle, quand la petite équipe de 5 personnes passe à 50, le cadre s’élargit et ce qui n'appartenait qu’à quelques personnes devient l’apanage de tous. Le sens se dilue, et avec, le sentiment d’efficacité et d’autonomie, qui était décuplé par l’équipe réduite. Redonner du sens est indispensable.

A ses débuts, en s'auto-organisant, l’équipe agile a défini un cadre plus souple que celui du reste de l’entreprise pour aller plus vite, et c’est accepté. Mais lorsque l’équipe grandit, ce même cadre qui a permis à l’équipe d’avancer vite est remis en question.

Pour réussir son passage à l’échelle, l’équipe doit harmoniser ses pratiques avec celles de l’entreprise, au risque de créer un désalignement et des frictions. Elle doit accepter de remettre en cause des pratiques qui ont été les siennes, en gardant en tête que le succès ultime n’est pas la réussite du projet initial, mais bien l’accomplissement de la vision de l’entreprise.

L’individu

Nous parlons d’équipe, mais c’est réellement au niveau de l’individu que passer à l’échelle est difficile : cela implique de faire des compromis.

Et ce ne sont pas que les pratiques, mais également quelque chose de beaucoup plus profond qui est amené à évoluer : les rôles. Passer à l’échelle implique de se structurer, et souvent se structurer c’est se spécialiser.

Au début d’un projet, quelques personnes “couteau-suisse” se répartissent les multiples et diverses tâches. Avec la croissance de l’équipe a lieu progressivement une spécialisation des individus. Cette spécialisation peut être perçue - lorsqu’elle est subie - comme la perte d’un terrain de jeu et d’impact.

Passer à l’échelle est un vrai changement. Lors de tout changement, il est clé d’être attentif aux signaux faibles et de donner du sens : aligner tout le monde autour d’un cap commun - celui de l’entreprise - qui s'élève au-dessus des intérêts particuliers.

Le lieu

Pour lui permettre d’atteindre son plein potentiel, une équipe agile est souvent mise dans une “bulle” hors des contraintes et du lieu de travail habituel pour décupler sa productivité et créativité. C’est la période d’“excubation”, que l’on réalise dans un espace décentralisé (en Sprint Room ou dans un espace de coworking).

Cette excubation facilite la communication et permet à chaque équipe d’aller vite en se focalisant de manière isolée dans un lieu connecté et outillé.

Lorsque ces équipes passent à l’échelle, il faut faire éclater la bulle et favoriser le retour à la cohabitation : parce que “seul on va vite, ensemble on va loin”. L’isolement représente une menace car il porte souvent atteinte à la communication entre des équipes fondamentalement dépendantes et peut amener à des divergences.

Ces divergences peuvent se concrétiser par une multiplicité des processus et outils, mais surtout un désalignement face aux objectifs. Agréger les équipes nécessite de concevoir un écosystème capable de soutenir les différentes étapes des projets. L’organisation doit repenser ses espaces de manière globale afin d’offrir un nid à ses Corporate Startupeurs et faciliter leur retour au sein du Corporate. L’agencement des espaces doit focaliser les équipes en permanence vers un même point à l’horizon.

Pour cela une solution efficace est d’utiliser l’Obeya, une pratique de management visuel développée par Toyota. Il facilite la créativité des équipes, en engageant visuellement les membres spécialisés d’équipes pluridisciplinaires, qui sont centralisées dans ce lieu unique. Dans les organisations de plus en plus multi-localisées, ces lieux doivent également être de plus en plus connectés.

Pour résumer

Vous l’aurez compris, lorsqu’une équipe agile passe à l’échelle, l’alignement est essentiel. Il peut être facilité par l’organisation des espaces, mais aussi et surtout par la diffusion d’une culture, de valeurs et d’une vision d’entreprise pour que chaque individu au sein d’une équipe trouve un sens dans sa mission. C’est là que le rôle du le top management est clé.